Depuis plusieurs années déjà, le marketing a évolué vers une offre individualisée de produits qui se caractérise par une segmentation croissante adaptée à la singularité des clients. En revanche, ce qui est nouveau selon un article paru dans la revue scientifique Management et Avenir (n°28 2009/8), c’est que cette évolution se retrouve également au sein même de l’entreprise, dans la relation entre l’organisation et le salarié.
Revue Management et Avenir, n°28 2009/8
L’évolution des principes du marketing influence évidemment largement cette mutation de la GRH. A l’origine, le concept de « marketing » “désigne la manière d’effectuer des actes de gestion commerciale”, mais dès la fin des années 70 et du début des années 80, à travers l’influence de l’école suédoise de marketing industriel et l’école nordique des services, le concept d’échange est remplacé par celui de relationnel : le rapport entre l’acheteur et le vendeur devient plus important que le simple acte d’échange.
Si la période récente se caractérise alors par le renforcement de la prise en compte des besoins du client afin de créer une offre singulière, ce n’est que depuis une vingtaine d’années que l’analyse marketing ne restreint plus le consommateur à un être rationnel mais prend également en compte l’expérience plus personnelle du client potentiel, en faisant appel à ses émotions et à ses affects.
Dès lors, par analogie, il suffit de transposer les 4 types de personnalisations marketing en GRH :
1/ la “personnalisation collaborative” (quand l’entreprise aide ses salariés à exprimer leurs besoins, par exemple dans l’élaboration du plan individuel de formation (PIF));
2/ la “personnalisation adaptative” (autonomie des salariés qui peuvent adapter les pratiques standardisées à leurs besoins spécifiques, par exemple avec les horaires individualisés);
3/ la “personnalisation cosmétique” (les mêmes services proposés sont présentés différemment en fonction des salariés, comme dans le cas des newsletters);
4/ la “personnalisation transparente” (des avantages uniques proposés à partir des préférences comprises du salarié, sans toutefois que le salarié intervienne dans le processus).
Au DRH de considérer alors quel type d’approche développer qui correspond le mieux à l’attente de ses salariés et à la politique de l’entreprise. Evidemment, le développement du coaching, en ce qu’il permet d’accompagner une personne afin de favoriser une meilleure expression de ses qualités et ressources, s’inscrit lui aussi dans les logiques de ce « GRH à la carte ».
Source : Management et Avenir (n°28 2009/8) : “Gestion personnalisée des Ressources Humaines : implications et enjeux”.