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La vidéo de mon TEDx (lire l'article dans son contexte original)
Dans cette intervention filmée au TEDx Panthéon-Sorbonne le 8 novembre 2012, j'ai choisi la forme du récit de voyage pour rendre hommage aux passeurs de "feu sacré".
Dans une société interconnectée, quel usage faire de notre présence au monde? A travers le témoignage de 3 rencontres magiques, je souhaitais partager les interrogations qui me font vibrer aujourd'hui : Quelle réelle place pour l'échange authentique face au narcissisme technologique? Si tout devient possible, alors de quoi ai-je réellement envie? Enfin, de quoi suis-je vraiment riche : qu'ai-je à offrir à l'Autre qui m'est si proche et qui reste pourtant si différent?
Nous voulons briller mais nous ne savons plus rayonner. Nous voulons le repos mais nous fuyons l'obscurité. Nous voulons le Savoir mais nous dissimulons le mystère. Nous voulons échanger mais l'Autre nous fait peur.
Explorateurs, cross-pollinators et curieux d’innovation, venez expérimenter un espace de coaching collectif, collaboratif et inspirant! Il reste encore 1 place pour le groupe du 18 décembre 2012.
Tous les détails ci-dessous.
Coaching Lab-2012-2013
“Experiential learning is a teaching and learning process that combines direct experience that is meaningful to the student with guided reflection and analysis. It is challenging, active and student centered and immerses students in opportunities for taking initiative, responsibility and decision making. It is a holistic approach to learning that connects the head with the body, heart, spirit and soul. Traditional academic approaches to education focus primarily on the intellectual development of the individual while experiential education methods focus on the whole person” (Kolb)
The below article about the gain of experiential learning was written by Kim Lamoureux and published in the review Leadership Experience on October, 10. 2009.
« Experiential Learning. Make it the core of the Leadership program. » by Kim Lamoureux
LEADERS PARTICIPATE IN many training activities—workshops, online courses, assessments, coaching—to prepare for real-world challenges. Mastery, however, demands experience; hence, companies have to facilitate and accelerate a person’s ability to gain experience. Organizations that offer experiential learning (EL) enable leaders to master something by applying learning and receiving feedback.
« La vraie philosophie est de réapprendre à voir le monde, et en ce sens une histoire racontée peut signifier le monde avec autant de ‘profondeur’ qu’un traité de philosophie. »
Hermann Hesse, Demian, (1919).
Le leadership : entre légitimité et efficacité
Lors d’une conférence donnée à l’INSEAD en décembre 2009, Gianpiero Petriglieri a souligné avec justesse le retour de l’illusion du leader en temps de crise : “At a time of crisis the temptation is enormous to put all our hopes in the hands of a few charismatic individuals, and leadership development can be co-opted to reinforce this illusion that a handful of well-trained great leaders is all we need. But we have to ask ourselves what kind of systemic cultural drivers led to some of the crises we’re facing today.”
« Ne parlez surtout pas de séniors! – La génération baby-boom ne veut pas être enfermée dans cette catégorie ». Tel est le conseil d’une revue juridique qui consacre un dossier aux nouveaux besoins de la génération qui approche la soixantaine et que doivent anticiper les professions juridiques comme les avocats ou les notaires.
Mais comment en parler alors? Effectivement, dans l’imaginaire collectif, « sénior » renvoie à la fameuse carte de réduction qui permet aux « personnes âgées » d’emprunter les transports en commun. Avoir une carte sénior, c’est être « vieux »!
Or malgré le récent conflit politique sur les retraites en France, personne ne peut réellement contester l’évolution et donc la nécessaire redéfinition des âges de la vie dans nos sociétés contemporaines : on n’est plus vieux à 60 ans, et on veut continuer à profiter de la vie. Autrement dit, à 60 ans, on est trop vieux pour continuer à travailler mais trop jeune pour arrêter de vivre!
Qu’est-ce que vieillir?
Vieillir est d’abord un processus, celui qui commence quand on naît, mais c’est également le passage des âges de la vie qui sont des marqueurs sociaux. Le sociologue Eric Fuchs distingue trois âges ou étapes sociologiques de la vieillesse contemporaine :
1/ L’âge du retrait, « qui marque à la fois une sortie du monde du travail salarié et une découverte d’une nouvelle liberté », et qui peut correspondre à une période où la santé et les moyens matériels sont relativement suffisants pour vivre une « période heureuse ».
(suite)… La guerre des générations est-elle alors inévitable? La génération Y est souvent perçue par les responsables de ressources humaines comme rétive à toute autorité, incapable de se concentrer longtemps sur une seule tâche et refusant tout engagement. Comment l’entreprise peut-elle alors imaginer son futur et anticiper ces conflits managériaux aux conséquences économiques et humaines globales?
Brainstore, Ideas Factory (Suisse)
Un nouvel âge adulte
Aujourd’hui, il convient de prendre pleinement conscience de la liquidation de l’idéal de l’état adulte.
Celui-ci s’inscrivait jusqu’il y a peu comme période de pleine maturité, par opposition à l’adolescence, période de frustration sociale (tant qu’elle s’inscrivait dans une révolte jusqu’à la fin des années 60), et à la vieillesse qui était le seuil vers la mort. Mais l’idéal de maturité adulte n’existe plus car il est un horizon inatteignable face aux exigences de l’individu contemporain qui veut mûrir sans vieillir. L’âge adulte doit plutôt être compris comme un processus de « maturescence ».
« Nos consultants sont bien payés, très compétents, appréciés de nos clients. Malgré tout, ils nous quittent en moyenne au bout de 3 ans. » Sylvie DRH +1 Consulting.
Depuis plusieurs années déjà, l’entreprise fait le constat d’un désengagement de ses managers, notamment des jeunes salariés qui n’hésitent pas à renoncer à des belles perspectives de carrière pour se consacrer à des projets personnels.
Le conflit des générations
Ce déclin de l’engagement en entreprise est souvent expliqué, dans la littérature managériale, comme une différence de générations. La Génération Y (les moins de 30 ans) ferait preuve d’un manque de maturité et serait inadaptée au monde de l’entreprise dominé par des managers issus de la Génération X (30-50 ans) et dirigée par la génération du baby-boom (les 55-65 ans nés juste après la Guerre).
« Travailler plus pour gagner plus » : la gauche est éminemment responsable du succès de ce slogan de la droite sarkozyste en 2007. Car ce qui est en jeu dans cette formule presque publicitaire, c’est la question de la justice sociale que la gauche progressiste a peu à peu abandonnée et qui explique qu’un haut fonctionnaire talentueux comme Martin Hirsch en soit réduit aujourd’hui à mettre en oeuvre une courageuse politique de redistribution sociale au sein d’un gouvernement bien peu progressiste comme le démontre les polémiques sur l’identité nationale.
« Qu’est-ce qu’une société juste? » : telle est la question politique qui n’est pas ré-interrogée avec assez de courage par le politique.
Une société juste n’est pas celle qui supprime les inégalités (ce qui est le discours populiste de l’extrême gauche). Une société juste est une société qui remplace les inégalités arbitraires par des inégalités légitimes.
Entre 2001 et 2004 s’est développé en Europe un arsenal juridique contraignant pour lutter contre les discriminations qui s’est traduit en France par la loi du 16 novembre 2001 et la création de la HALDE en décembre 2004 pour assister les victimes de discrimination.
Ce qui a changé depuis 2004, c’est que cette politique contraignante a été relayée par une démarche volontariste des grandes entreprises à la promotion de la diversité.
Le succès de la thématique de la diversité en entreprise (développement de « responsables diversité » dans les grands groupes, création du « label diversité » en 2008, etc.) s’explique par la redéfinition de la diversité : alors qu’il s’agissait à l’origine de réparer les injustices subies, on célèbre aujourd’hui la reconnaissance des différences pour leur contribution à la performance de l’entreprise.
Autrement dit, à la logique de lutte contre les discriminations s’est substituée une approche utilitariste de la diversité, analogue au phénomène de managérialisation du droit anti-discriminatoire aux Etats-Unis, qui a vu la transformation de la lutte juridique contre les discriminations en entreprise en « Diversity management » au début des années 90.
Une ou des diversités?
Pour éviter l’aseptisation actuelle et saisir la complexité des enjeux, quatre approches de la gestion de la diversité doivent être distinguées :
1/ Une approche en termes de justice sociale, qui touche à la discrimination et à l’’équité au sein de nos sociétés multiculturelles et exige une réflexion philosophique.
2/ Une approche en termes d’accès et de légitimité : la diversité s’entend alors comme diversification. La prise en compte de la diversité dans le « Talent management » par exemple, peut permettre à l’entreprise de mieux s’adapter aux problématiques actuelles d’un monde multiculturel.
3/ Une approche normative, qui fait de la diversité une valeur en soi. Cette idéologie héritée de la contre-culture ouest-américaine des années 60 voit la diversité comme une source de profit humain et économique : pas d’innovation sans diversité.
4/ Enfin, une approche éthique de la diversité, dans une logique utilitariste d’intérêt économique bien compris : la diversité favorise l’image interne (confiance, cohésion, etc.) et externe (RSE, marketing) de l’entreprise, et contribue directement à sa performance.
La prise en compte de cette complexité de la notion de diversité est décisive. Car si les premiers bilans de la diversité montrent que les politiques en entreprise sont d’abord élaborés en fonction de l’histoire de chaque organisation et de la sensibilité des salariés à certains axes particuliers (handicap, parité, etc.), ils soulignent du même coup le risque d’évitement (pratique) des catégories de « race » et d’ethnicité, pourtant au coeur des discriminations.
Comment prendre en compte la diversité, c’est-à-dire le besoin de reconnaissance de la singularité de chacun tout en respectant le souci d’égalité de tous devant la loi? C’est par cette formulation exigeante que la philosophie politique s’efforce depuis plusieurs années de penser le multiculturalisme et le déplacement qu’il entraîne sur nos façons de vivre ensemble.
A ignorer cette dimension éminemment politique qui est au coeur de l’enjeu de la diversité, l’entreprise risque de tomber dans les pièges du discours simpliste et alimenter une méfiance légitime où la confusion des enjeux politiques et économiques risquent de se retourner contre elle.
Sources :
Raisons politiques, n°35, août 2009 : Laure Bereni, « Faire de la diversité une richesse pour l’entreprise » : la transformation d’une contrainte juridique en catégorie managériale, pp. 87-106.
Management et Avenir, n°28 2009/8. Dossier « La diversité : premiers bilans ».
Patrick Savidan, Le Multiculturalisme, PUF, QSJ, 2009.
