« On peut tenir pour équivalentes les deux formulations suivantes : d’un côté, on peut tenir la moralité pour le plan de référence par rapport auquel se définissent de part et d’autre une éthique fondamentale qui lui serait antérieure et des éthiques appliquées qui lui seraient postérieures. D’un autre côté, on peut dire que la morale, dans son déploiement de normes privées, juridiques, politiques, constitue la structure de transition qui guide le transfert de l’éthique fondamentale en direction des éthiques appliquées qui lui donnent visibilité et lisibilité au plan de la praxis. »
Paul Ricoeur, Soi-même comme un autre
Le leadership : entre légitimité et efficacité
Lors d’une conférence donnée à l’INSEAD en décembre 2009, Gianpiero Petriglieri a souligné avec justesse le retour de l’illusion du leader en temps de crise : “At a time of crisis the temptation is enormous to put all our hopes in the hands of a few charismatic individuals, and leadership development can be co-opted to reinforce this illusion that a handful of well-trained great leaders is all we need. But we have to ask ourselves what kind of systemic cultural drivers led to some of the crises we’re facing today.”
Lors d’une conférence donnée à l’INSEAD en décembre 2009, Gianpiero Petriglieri a souligné avec justesse le retour de l’illusion du leader en temps de crise : “At a time of crisis the temptation is enormous to put all our hopes in the hands of a few charismatic individuals, and leadership development can be co-opted to reinforce this illusion that a handful of well-trained great leaders is all we need. But we have to ask ourselves what kind of systemic cultural drivers led to some of the crises we’re facing today.”
Campagne de recrutement de l'armée de terre - 2010
Face aux bouleversements économiques et financiers des trois dernières années, les entreprises sont à la recherche de nouveaux leaders sans forcément se rendre compte de la signification symbolique de cette demande. Car sous le vocable aseptisé par l’anglicisme, il y a un terme marqué par les expériences totalitaires : leader se dit « Führer » en Allemand et « Duce » en italien.
Qu’est-ce qu’un leader?
Si l’on s’en tient à la définition la plus simple, le leader est un homme qui est suivi : il est porteur d’un objectif et joue un rôle dans une équipe. Or c’est par son autorité que le leader est suivi. Mais de quelle autorité s’agit-il? On sait que Max Weber distinguait trois formes d’autorités : traditionnelle, charismatique et rationnelle-légale. Or ces trois formes ont été mises à mal par notre modernité : au nom de l’idéologie du progrès, la tradition a perdu sa valeur de référence; les dérives totalitaires ont rendu suspect le charisme, tandis que les crimes perpétrés au nom de la raison ont déstabilité la raison triomphante des Lumières.
Leadership et entreprise
En entreprise, comment concilier la nécessaire rationalité qui permet d’évaluer les managers (respect des processus, rigueur analytique des règles, l’obéissance à l’autorité, c’est-à-dire l’expertise sans faille) avec le désir d’insuffler une culture de l’excellence forcément énigmatique et qui contient une part d’irrationnel non contrôlable (prise de risque, vision à long terme, courage et singularité)? D’un côté l’expert légaliste ne peut être que bon, jamais excellent. De l’autre, le grand homme inspiré a besoin d’une confiance aveugle et ne peut justifier la légitimité de ses décisions.
“[Leaders] are asked to provide greater visibility and at the same time to foster significant change; to act decisively but also inclusively; to take a stance but to take into account the values and needs of a diverse set of constituencies; to be self-confident but also to be able to question themselves”, poursuit Gianpiero Petriglieri. Ces injonctions contradictoires soulèvent alors la question suivante : la décision sur laquelle repose l’action a-t-elle un fondement rationnel? Autrement dit, le leader est-il un expert ou un « grand homme » (et donc politique)?
Non sans paradoxe, l’entreprise rêve de grands hommes courageux qu’elle peut contrôler. Mais comment les trouver, comment les former? Quels sont les pièges que l’entreprise doit apprendre à éviter?
A suivre : Pour un leadership de la complexité
Dans le contexte de la réforme 2010 du lycée et notamment de la mise en place d’un « accompagnement personnalisé » de 72 heures par élève en classes de Seconde, Première et Terminale (B.O. du 04/02/2010), nous avons été invité par le Syndicat national des Chefs d’Etablissement de l’Enseignement Libre (SNCEEL) à intervenir sur la question : « Comment le lycée peut-il préparer à l’enseignement supérieur? » (1)
La réforme 2010 du lycée
Entrer dans le monde
Pour éclairer ce qui est véritablement en jeu dans la question très concrète de la réforme du lycée, nous avons choisi paradoxalement de commencer par une évocation poétique : celle du film de Volker Schlöndorf, Le Tambour (adapté du roman éponyme de Günther Grass). L’histoire se déroule dans l’enclave de Dantzig dans les années 1920. Lire la suite »
« Travailler plus pour gagner plus » : la gauche est éminemment responsable du succès de ce slogan de la droite sarkozyste en 2007. Car ce qui est en jeu dans cette formule presque publicitaire, c’est la question de la justice sociale que la gauche progressiste a peu à peu abandonnée et qui explique qu’un haut fonctionnaire talentueux comme Martin Hirsch en soit réduit aujourd’hui à mettre en oeuvre une courageuse politique de redistribution sociale au sein d’un gouvernement bien peu progressiste comme le démontre les polémiques sur l’identité nationale.
« Qu’est-ce qu’une société juste? » : telle est la question politique qui n’est pas ré-interrogée avec assez de courage par le politique.
Une société juste n’est pas celle qui supprime les inégalités (ce qui est le discours populiste de l’extrême gauche). Une société juste est une société qui remplace les inégalités arbitraires par des inégalités légitimes.