(suite)… La guerre des générations est-elle alors inévitable? La génération Y est souvent perçue par les responsables de ressources humaines comme rétive à toute autorité, incapable de se concentrer longtemps sur une seule tâche et refusant tout engagement. Comment l’entreprise peut-elle alors imaginer son futur et anticiper ces conflits managériaux aux conséquences économiques et humaines globales?

Brainstore, Ideas Factory (Suisse)

Un nouvel âge adulte
Aujourd’hui, il convient de prendre pleinement conscience de la liquidation de l’idéal de l’état adulte.

Celui-ci s’inscrivait jusqu’il y a peu comme période de pleine maturité, par opposition à l’adolescence, période de frustration sociale (tant qu’elle s’inscrivait dans une révolte jusqu’à la fin des années 60), et à la vieillesse qui était le seuil vers la mort. Mais l’idéal de maturité adulte n’existe plus car il est un horizon inatteignable face aux exigences de l’individu contemporain qui veut mûrir sans vieillir. L’âge adulte doit plutôt être compris comme un processus de « maturescence ».

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« Nos consultants sont bien payés, très compétents, appréciés de nos clients. Malgré tout, ils nous quittent en moyenne au bout de 3 ans. » Sylvie DRH +1 Consulting.

Depuis plusieurs années déjà, l’entreprise fait le constat d’un désengagement de ses managers, notamment des jeunes salariés qui n’hésitent pas à renoncer à des belles perspectives de carrière pour se consacrer à des projets personnels.

PC versus Mac
Le conflit des générations
Ce déclin de l’engagement en entreprise est souvent expliqué, dans la littérature managériale, comme une différence de générations. La Génération Y (les moins de 30 ans) ferait preuve d’un manque de maturité et serait inadaptée au monde de l’entreprise dominé par des managers issus de la Génération X (30-50 ans) et dirigée par la génération du baby-boom (les 55-65 ans nés juste après la Guerre).

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Lors d’une conférence donnée à l’INSEAD en décembre 2009, Gianpiero Petriglieri a souligné avec justesse le retour de l’illusion du leader en temps de crise : “At a time of crisis the temptation is enormous to put all our hopes in the hands of a few charismatic individuals, and leadership development can be co-opted to reinforce this illusion that a handful of well-trained great leaders is all we need. But we have to ask ourselves what kind of systemic cultural drivers led to some of the crises we’re facing today.”

Campagne de recrutement de l'armée de terre - 2010

Face aux bouleversements économiques et financiers des trois dernières années, les entreprises sont à la recherche de nouveaux leaders sans forcément se rendre compte de la signification symbolique de cette demande. Car sous le vocable aseptisé par l’anglicisme, il y a un terme marqué par les expériences totalitaires : leader se dit « Führer » en Allemand et « Duce » en italien.

Qu’est-ce qu’un leader?
Si l’on s’en tient à la définition la plus simple, le leader est un homme qui est suivi : il est porteur d’un objectif et joue un rôle dans une équipe. Or c’est par son autorité que le leader est suivi. Mais de quelle autorité s’agit-il? On sait que Max Weber distinguait trois formes d’autorités : traditionnelle, charismatique et rationnelle-légale. Or ces trois formes ont été mises à mal par notre modernité : au nom de l’idéologie du progrès, la tradition a perdu sa valeur de référence; les dérives totalitaires ont rendu suspect le charisme, tandis que les crimes perpétrés au nom de la raison ont déstabilité la raison triomphante des Lumières.

Leadership et entreprise
En entreprise, comment concilier la nécessaire rationalité qui permet d’évaluer les managers (respect des processus, rigueur analytique des règles, l’obéissance à l’autorité, c’est-à-dire l’expertise sans faille) avec le désir d’insuffler une culture de l’excellence forcément énigmatique et qui contient une part d’irrationnel non contrôlable (prise de risque, vision à long terme, courage et singularité)? D’un côté l’expert légaliste ne peut être que bon, jamais excellent. De l’autre, le grand homme inspiré a besoin d’une confiance aveugle et ne peut justifier la légitimité de ses décisions.

“[Leaders] are asked to provide greater visibility and at the same time to foster significant change; to act decisively but also inclusively; to take a stance but to take into account the values and needs of a diverse set of constituencies; to be self-confident but also to be able to question themselves”, poursuit Gianpiero Petriglieri. Ces injonctions contradictoires soulèvent alors la question suivante : la décision sur laquelle repose l’action a-t-elle un fondement rationnel? Autrement dit, le leader est-il un expert ou un « grand homme » (et donc politique)?

Non sans paradoxe, l’entreprise rêve de grands hommes courageux qu’elle peut contrôler. Mais comment les trouver, comment les former? Quels sont les pièges que l’entreprise doit apprendre à éviter?

A suivre : Pour un leadership de la complexité

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Dans le contexte de la réforme 2010 du lycée et notamment de la mise en place d’un « accompagnement personnalisé » de 72 heures par élève en classes de Seconde, Première et Terminale (B.O. du 04/02/2010), nous avons été invité par le Syndicat national des Chefs d’Etablissement de l’Enseignement Libre (SNCEEL) à intervenir sur la question : « Comment le lycée peut-il préparer à l’enseignement supérieur? » (1)

crédits: www.emediat.fr

La réforme 2010 du lycée


Entrer dans le monde
Pour éclairer ce qui est véritablement en jeu dans la question très concrète de la réforme du lycée, nous avons choisi paradoxalement de commencer par une évocation poétique : celle du film de Volker Schlöndorf, Le Tambour (adapté du roman éponyme de Günther Grass). L’histoire se déroule dans l’enclave de Dantzig dans les années 1920. Lire la suite »

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