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Qu’est-ce que la richesse?

03.11.11 No Comments »

Crédits : http://www.biennaledelyon.com/biennale/edition/artistes/buckminster-fuller,72.html« Je pense que ce que nous entendons vraiment par richesse est ce qui suit : la richesse est notre capacité organisée de gérer efficacement l’environnement en maintenant la régénération de notre santé et en diminuant les restrictions physiques et métaphysiques des jours qui nous restent à vivre. » (Manuel d’instruction pour le vaisseau spatial Terre, 1967)

Né en 1895 à Milton, Massachusetts et décédé en 1983 à Los Angeles, Californie, Richard Buckminster Fuller est l’un des grands intellectuels de son époque. Architecte, designer, chercheur et artiste, il s’inspire des principes de la nature pour inventer des concepts qui visent à profiter au plus grand nombre tout en consommant le moins de ressources possibles. Il est exposé à la Fondation Bullukian à Lyon pendant toute la biennale 2011.

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Nine Things Successful People Do Differently by Heidi Grant Halvorson

27.09.11 No Comments »

HBR Blog Network

Why have you been so successful in reaching some of your goals, but not others? If you aren’t sure, you are far from alone in your confusion. It turns out that even brilliant, highly accomplished people are pretty lousy when it comes to understanding why they succeed or fail. The intuitive answer — that you are born predisposed to certain talents and lacking in others — is really just one small piece of the puzzle. In fact, decades of research on achievement suggests that successful people reach their goals not simply because of who they are, but more often because of what they do.

1. Get specific. When you set yourself a goal, try to be as specific as possible. « Lose 5 pounds » is a better goal than « lose some weight, » because it gives you a clear idea of what success looks like. Knowing exactly what you want to achieve keeps you motivated until you get there. Also, think about the specific actions that need to be taken to reach your goal. Just promising you’ll « eat less » or « sleep more » is too vague — be clear and precise. « I’ll be in bed by 10pm on weeknights » leaves no room for doubt about what you need to do, and whether or not you’ve actually done it.

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Experiential Learning : from Experience to Reflection

18.07.11 No Comments »

“Experiential learning is a teaching and learning process that combines direct experience that is meaningful to the student with guided reflection and analysis. It is challenging, active and student centered and immerses students in opportunities for taking initiative, responsibility and decision making. It is a holistic approach to learning that connects the head with the body, heart, spirit and soul. Traditional academic approaches to education focus primarily on the intellectual development of the individual while experiential education methods focus on the whole person” (Kolb)

The below article about the gain of experiential learning was written by Kim Lamoureux and published in the review Leadership Experience on October, 10. 2009.

« Experiential Learning. Make it the core of the Leadership program. » by Kim Lamoureux

LEADERS PARTICIPATE IN many training activities—workshops, online courses, assessments, coaching—to prepare for real-world challenges. Mastery, however, demands experience; hence, companies have to facilitate and accelerate a person’s ability to gain experience. Organizations that offer experiential learning (EL) enable leaders to master something by applying learning and receiving feedback.

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Qu’est-ce qu’une Learning Expedition?

28.06.11 1 Comment »

Fondé en 1988 en Californie par Pascal Baudry (ingénieur Civil, Licencié ès-Lettres, diplômé MBA, docteur en Psychologie, et de formation psychanalytique), WDHB Consulting Group est le leader des Learning Expeditions avec lequel nous collaborons en tant que coach facilitateur.

Crédits : www.wdhb.com/fr

La Learning Expedition
C’est un parcours structuré et sur-mesure réunissant souvent pendant une semaine un groupe de 12 à 35 dirigeants ou cadres supérieurs dans un pays étranger afin de travailler sur des problématiques variées et des compétences clés.

Ce séminaire itinérant inclut des visites d’entreprises, des présentations thématiques par des experts, des ateliers de travail quotidiens visant l’intégration progressive des pratiques observées (transposabilité) et des activités diverses (team building) venant enrichir ce parcours et un atelier final de synthèse et de décision pour ébaucher un plan d’action.

S’inspirer pour inspirer
C’est avant tout une formidable source d’inspiration et de renouveau pour les équipes dirigeantes européennes. Au travers de ses Learning Expeditions, toujours conçues sur mesure, WDHB permet aux participants Lire la suite »

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Quels leaders pour l’entreprise de demain?

15.03.11 No Comments »

Le leadership : entre légitimité et efficacité
Lors d’une conférence donnée à l’INSEAD en décembre 2009, Gianpiero Petriglieri a souligné avec justesse le retour de l’illusion du leader en temps de crise : “At a time of crisis the temptation is enormous to put all our hopes in the hands of a few charismatic individuals, and leadership development can be co-opted to reinforce this illusion that a handful of well-trained great leaders is all we need. But we have to ask ourselves what kind of systemic cultural drivers led to some of the crises we’re facing today.”

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Innovation et créativite, what else ?

08.03.11 1 Comment »

Par Christine Delafare* et Grégoire Jacquiau-Chamski


Plus que jamais, les entreprises parlent d’innovation comme d’un facteur essentiel pour se démarquer de la concurrence, conquérir de nouveaux marchés ou se maintenir dans le peloton des entreprises leaders. Mais qu’en est-il vraiment ? Les entreprises sont-elles aussi innovantes qu’elles le prétendent ? Et de quelle innovation s’agit-il ?

Qu’est-ce que « l’innovation » ?
En premier lieu, le mot « Innovation » sous-entend l’invention de quelque chose qui n’existe pas : un produit, un service, etc. Dans les entreprises, ce type d’innovation est réservé aux chercheurs, aux cellules de recherches & développement ou même aux Directions marketing qui « packagent » des produits ou des services existant pour les rendre plus attrayants et performants, donc apparemment innovants.
La plupart des salariés se sentent désarmés face à ce type de démarche qui relève de la création pure. Ils manquent de temps pour réfléchir, d’aptitudes créatives, de recul et peuvent manifester un véritable blocage face à la demande d’innovation de leur management, laquelle s’inscrit dans les enjeux stratégiques de l’entreprise.
Mais l’innovation ne se limite pas à la création pure.

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Altervision: comment devenir coach? (2/3)

31.01.11 No Comments »

[…] Suite de l’article : « Altervision: comment devenir coach? (Lettre à un coach, 1/3) »

Deuxième pilier évident pour devenir coach : acquérir les bonnes compétences.

2/ Posséder des compétences :
Le coach est celui qui a des outils. Beaucoup d’outils. Il doit être riche, riche de compétences, en avoir beaucoup trop pour qu’il ne s’en soucie pas. Les outils sont absolument nécessaires et se former est indispensable. Mais peu importe l’outil : que ce soit la PNL, la Gestalt, les outils de créativité, l’approche rogérienne, l’analyse transactionnelle ou encore le MBTI, ce qui compte à mon sens c’est l’appropriation, c’est-à-dire paradoxalement la capacité à se libérer de son outil. L’outil ne doit pas être un obstacle entre le client et le coach.

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L’après-carrière : mode d’emploi(s)

13.12.10 No Comments »

« Ne parlez surtout pas de séniors! – La génération baby-boom ne veut pas être enfermée dans cette catégorie ». Tel est le conseil d’une revue juridique qui consacre un dossier aux nouveaux besoins de la génération qui approche la soixantaine et que doivent anticiper les professions juridiques comme les avocats ou les notaires.

Mais comment en parler alors? Effectivement, dans l’imaginaire collectif, « sénior » renvoie à la fameuse carte de réduction qui permet aux « personnes âgées » d’emprunter les transports en commun. Avoir une carte sénior, c’est être « vieux »!

Or malgré le récent conflit politique sur les retraites en France, personne ne peut réellement contester l’évolution et donc la nécessaire redéfinition des âges de la vie dans nos sociétés contemporaines : on n’est plus vieux à 60 ans, et on veut continuer à profiter de la vie. Autrement dit, à 60 ans, on est trop vieux pour continuer à travailler mais trop jeune pour arrêter de vivre!

Qu’est-ce que vieillir?
Vieillir est d’abord un processus, celui qui commence quand on naît, mais c’est également le passage des âges de la vie qui sont des marqueurs sociaux. Le sociologue Eric Fuchs distingue trois âges ou étapes sociologiques de la vieillesse contemporaine :

1/ L’âge du retrait, « qui marque à la fois une sortie du monde du travail salarié et une découverte d’une nouvelle liberté », et qui peut correspondre à une période où la santé et les moyens matériels sont relativement suffisants pour vivre une « période heureuse ».

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Génération X vs Génération Y (2e partie)

21.09.10 No Comments »

(suite)… La guerre des générations est-elle alors inévitable? La génération Y est souvent perçue par les responsables de ressources humaines comme rétive à toute autorité, incapable de se concentrer longtemps sur une seule tâche et refusant tout engagement. Comment l’entreprise peut-elle alors imaginer son futur et anticiper ces conflits managériaux aux conséquences économiques et humaines globales?

Brainstore, Ideas Factory (Suisse)

Un nouvel âge adulte
Aujourd’hui, il convient de prendre pleinement conscience de la liquidation de l’idéal de l’état adulte.

Celui-ci s’inscrivait jusqu’il y a peu comme période de pleine maturité, par opposition à l’adolescence, période de frustration sociale (tant qu’elle s’inscrivait dans une révolte jusqu’à la fin des années 60), et à la vieillesse qui était le seuil vers la mort. Mais l’idéal de maturité adulte n’existe plus car il est un horizon inatteignable face aux exigences de l’individu contemporain qui veut mûrir sans vieillir. L’âge adulte doit plutôt être compris comme un processus de « maturescence ».

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Génération X vs Génération Y (1ère partie)

20.09.10 No Comments »

« Nos consultants sont bien payés, très compétents, appréciés de nos clients. Malgré tout, ils nous quittent en moyenne au bout de 3 ans. » Sylvie DRH +1 Consulting.

Depuis plusieurs années déjà, l’entreprise fait le constat d’un désengagement de ses managers, notamment des jeunes salariés qui n’hésitent pas à renoncer à des belles perspectives de carrière pour se consacrer à des projets personnels.

PC versus Mac
Le conflit des générations
Ce déclin de l’engagement en entreprise est souvent expliqué, dans la littérature managériale, comme une différence de générations. La Génération Y (les moins de 30 ans) ferait preuve d’un manque de maturité et serait inadaptée au monde de l’entreprise dominé par des managers issus de la Génération X (30-50 ans) et dirigée par la génération du baby-boom (les 55-65 ans nés juste après la Guerre).

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