|
Map
Map
laissez-vous guider |
News
News
l'article du moment |
Serendipity
Serendipity
voyager au fil des mots |
Contact Contact |
La vidéo de mon TEDx (lire l'article dans son contexte original)
Dans cette intervention filmée au TEDx Panthéon-Sorbonne le 8 novembre 2012, j'ai choisi la forme du récit de voyage pour rendre hommage aux passeurs de "feu sacré".
Dans une société interconnectée, quel usage faire de notre présence au monde? A travers le témoignage de 3 rencontres magiques, je souhaitais partager les interrogations qui me font vibrer aujourd'hui : Quelle réelle place pour l'échange authentique face au narcissisme technologique? Si tout devient possible, alors de quoi ai-je réellement envie? Enfin, de quoi suis-je vraiment riche : qu'ai-je à offrir à l'Autre qui m'est si proche et qui reste pourtant si différent?
Nous voulons briller mais nous ne savons plus rayonner. Nous voulons le repos mais nous fuyons l'obscurité. Nous voulons le Savoir mais nous dissimulons le mystère. Nous voulons échanger mais l'Autre nous fait peur.
« Le renoncement au pouvoir est un acte de pouvoir, « celui de l’individu imposant son choix, se repliant sur son corps et abandonnant le corps politique » , mais il est « démonétisation » du pouvoir, et subordination du pouvoir à plus élevé que le pouvoir : une éthique de la vertu, une intériorité, geste privé de « l’anéantissement de soi ». »
Extrait de la récension par nonfiction.fr de l’ouvrage collectif:Le deuil du pouvoir
http://www.nonfiction.fr/article-6520-mepriser_le_pouvoir.htm
Ci-dessous les liens vers le site et la retransmission vidéo.
http://www.ted.com/tedx/events/4903
Why have you been so successful in reaching some of your goals, but not others? If you aren’t sure, you are far from alone in your confusion. It turns out that even brilliant, highly accomplished people are pretty lousy when it comes to understanding why they succeed or fail. The intuitive answer — that you are born predisposed to certain talents and lacking in others — is really just one small piece of the puzzle. In fact, decades of research on achievement suggests that successful people reach their goals not simply because of who they are, but more often because of what they do.
1. Get specific. When you set yourself a goal, try to be as specific as possible. « Lose 5 pounds » is a better goal than « lose some weight, » because it gives you a clear idea of what success looks like. Knowing exactly what you want to achieve keeps you motivated until you get there. Also, think about the specific actions that need to be taken to reach your goal. Just promising you’ll « eat less » or « sleep more » is too vague — be clear and precise. « I’ll be in bed by 10pm on weeknights » leaves no room for doubt about what you need to do, and whether or not you’ve actually done it.
Lire la suite sur le blog de la Harvard Business Review
On reconnait un grand dirigeant à la double responsabilité dont il se sait et se sent investi: responsabilité vis-à-vis de ce qu’il fait et responsabilité vis-à-vis de ce qu’il laisse faire.
“Experiential learning is a teaching and learning process that combines direct experience that is meaningful to the student with guided reflection and analysis. It is challenging, active and student centered and immerses students in opportunities for taking initiative, responsibility and decision making. It is a holistic approach to learning that connects the head with the body, heart, spirit and soul. Traditional academic approaches to education focus primarily on the intellectual development of the individual while experiential education methods focus on the whole person” (Kolb)
The below article about the gain of experiential learning was written by Kim Lamoureux and published in the review Leadership Experience on October, 10. 2009.
« Experiential Learning. Make it the core of the Leadership program. » by Kim Lamoureux
LEADERS PARTICIPATE IN many training activities—workshops, online courses, assessments, coaching—to prepare for real-world challenges. Mastery, however, demands experience; hence, companies have to facilitate and accelerate a person’s ability to gain experience. Organizations that offer experiential learning (EL) enable leaders to master something by applying learning and receiving feedback.
Le leadership : entre légitimité et efficacité
Lors d’une conférence donnée à l’INSEAD en décembre 2009, Gianpiero Petriglieri a souligné avec justesse le retour de l’illusion du leader en temps de crise : “At a time of crisis the temptation is enormous to put all our hopes in the hands of a few charismatic individuals, and leadership development can be co-opted to reinforce this illusion that a handful of well-trained great leaders is all we need. But we have to ask ourselves what kind of systemic cultural drivers led to some of the crises we’re facing today.”
Par Christine Delafare* et Grégoire Jacquiau-Chamski
Plus que jamais, les entreprises parlent d’innovation comme d’un facteur essentiel pour se démarquer de la concurrence, conquérir de nouveaux marchés ou se maintenir dans le peloton des entreprises leaders. Mais qu’en est-il vraiment ? Les entreprises sont-elles aussi innovantes qu’elles le prétendent ? Et de quelle innovation s’agit-il ?
Qu’est-ce que « l’innovation » ?
En premier lieu, le mot « Innovation » sous-entend l’invention de quelque chose qui n’existe pas : un produit, un service, etc. Dans les entreprises, ce type d’innovation est réservé aux chercheurs, aux cellules de recherches & développement ou même aux Directions marketing qui « packagent » des produits ou des services existant pour les rendre plus attrayants et performants, donc apparemment innovants.
La plupart des salariés se sentent désarmés face à ce type de démarche qui relève de la création pure. Ils manquent de temps pour réfléchir, d’aptitudes créatives, de recul et peuvent manifester un véritable blocage face à la demande d’innovation de leur management, laquelle s’inscrit dans les enjeux stratégiques de l’entreprise.
Mais l’innovation ne se limite pas à la création pure.
Magali Baton est médaillée aux championnats du monde de judo. Coach certifiée HEC, elle accompagne aujourd’hui les managers en entreprise et dispense des conférences dans lesquelles elle aide les entreprises à s’approprier les leviers de l’excellence et de la performance dans les mondes sportif et entrepreneurial. Nous l’avons rencontrée et lui avons demandé ce que les cadre-dirigeants pouvaient apprendre des sportifs de haut-niveau.
Gjc : « Qu’est-ce que le sport peut nous apprendre en terme de gestion de carrière ?
Magali Baton : Regarder du côté des carrières sportives présente un intérêt majeur : le temps est raccourci, accéléré en quelques sortes : sur 10 ans, on retrouve tous les éléments de la carrière habituelle dans le monde de l’entreprise, avec la recherche de l’excellence, les coups durs et les remises en question, les échecs et les succès, la fin de carrière, et bien sûr la reconversion.
Ce qui me parait intéressant, c’est que les sportifs de haut niveau se trouvent d’emblée confrontés à la réalité éphémère de leur carrière. Michel Platini a dit : « je suis mort à 32 ans, le 17 mai 1987. »
(suite)… La guerre des générations est-elle alors inévitable? La génération Y est souvent perçue par les responsables de ressources humaines comme rétive à toute autorité, incapable de se concentrer longtemps sur une seule tâche et refusant tout engagement. Comment l’entreprise peut-elle alors imaginer son futur et anticiper ces conflits managériaux aux conséquences économiques et humaines globales?
Brainstore, Ideas Factory (Suisse)
Un nouvel âge adulte
Aujourd’hui, il convient de prendre pleinement conscience de la liquidation de l’idéal de l’état adulte.
Celui-ci s’inscrivait jusqu’il y a peu comme période de pleine maturité, par opposition à l’adolescence, période de frustration sociale (tant qu’elle s’inscrivait dans une révolte jusqu’à la fin des années 60), et à la vieillesse qui était le seuil vers la mort. Mais l’idéal de maturité adulte n’existe plus car il est un horizon inatteignable face aux exigences de l’individu contemporain qui veut mûrir sans vieillir. L’âge adulte doit plutôt être compris comme un processus de « maturescence ».
« Nos consultants sont bien payés, très compétents, appréciés de nos clients. Malgré tout, ils nous quittent en moyenne au bout de 3 ans. » Sylvie DRH +1 Consulting.
Depuis plusieurs années déjà, l’entreprise fait le constat d’un désengagement de ses managers, notamment des jeunes salariés qui n’hésitent pas à renoncer à des belles perspectives de carrière pour se consacrer à des projets personnels.
Le conflit des générations
Ce déclin de l’engagement en entreprise est souvent expliqué, dans la littérature managériale, comme une différence de générations. La Génération Y (les moins de 30 ans) ferait preuve d’un manque de maturité et serait inadaptée au monde de l’entreprise dominé par des managers issus de la Génération X (30-50 ans) et dirigée par la génération du baby-boom (les 55-65 ans nés juste après la Guerre).
Page précédente