Se former : Transmission de savoirs, de compétences et d’outils pratiques pour améliorer son efficacité professionnelle.

Notre approche repose sur 3 piliers: le développement, la formation et l’inspiration créative, que nous déclinons en dispositifs inspirés du Coaching, à destination des managers et de leurs équipes.

Crédits : http://www.biennaledelyon.com/biennale/edition/artistes/buckminster-fuller,72.html« Je pense que ce que nous entendons vraiment par richesse est ce qui suit : la richesse est notre capacité organisée de gérer efficacement l’environnement en maintenant la régénération de notre santé et en diminuant les restrictions physiques et métaphysiques des jours qui nous restent à vivre. » (Manuel d’instruction pour le vaisseau spatial Terre, 1967)

Né en 1895 à Milton, Massachusetts et décédé en 1983 à Los Angeles, Californie, Richard Buckminster Fuller est l’un des grands intellectuels de son époque. Architecte, designer, chercheur et artiste, il s’inspire des principes de la nature pour inventer des concepts qui visent à profiter au plus grand nombre tout en consommant le moins de ressources possibles. Il est exposé à la Fondation Bullukian à Lyon pendant toute la biennale 2011.

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HBR Blog Network

Why have you been so successful in reaching some of your goals, but not others? If you aren’t sure, you are far from alone in your confusion. It turns out that even brilliant, highly accomplished people are pretty lousy when it comes to understanding why they succeed or fail. The intuitive answer — that you are born predisposed to certain talents and lacking in others — is really just one small piece of the puzzle. In fact, decades of research on achievement suggests that successful people reach their goals not simply because of who they are, but more often because of what they do.

1. Get specific. When you set yourself a goal, try to be as specific as possible. « Lose 5 pounds » is a better goal than « lose some weight, » because it gives you a clear idea of what success looks like. Knowing exactly what you want to achieve keeps you motivated until you get there. Also, think about the specific actions that need to be taken to reach your goal. Just promising you’ll « eat less » or « sleep more » is too vague — be clear and precise. « I’ll be in bed by 10pm on weeknights » leaves no room for doubt about what you need to do, and whether or not you’ve actually done it.

Lire la suite sur le blog de la Harvard Business Review

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A propos de : Yves Citton, L’Avenir des humanités : Économie de la connaissance ou cultures de l’interprétation ?, Paris, La Découverte, 2010. 204 p., 16 €.
www.laviedesidees.fr/L-utopie-des-humanites.html

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On reconnait un grand dirigeant à la double responsabilité dont il se sait et se sent investi: responsabilité vis-à-vis de ce qu’il fait et responsabilité vis-à-vis de ce qu’il laisse faire

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« On peut tenir pour équivalentes les deux formulations suivantes : d’un côté, on peut tenir la moralité pour le plan de référence par rapport auquel se définissent de part et d’autre une éthique fondamentale qui lui serait antérieure et des éthiques appliquées qui lui seraient postérieures. D’un autre côté, on peut dire que la morale, dans son déploiement de normes privées, juridiques, politiques, constitue la structure de transition qui guide le transfert de l’éthique fondamentale en direction des éthiques appliquées qui lui donnent visibilité et lisibilité au plan de la praxis. »
Paul Ricoeur, Soi-même comme un autre

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Michaël Foessel toujours : « Le temps disponible semble disparaître à mesure que nous possédons des outils censés le maîtriser. (…). Dans un réel globalisé, le problème pourrait bien être celui d’une désynchronisation achevée entre les attentes subjectives et les accélérations du réel. »

Quelle réconciliation possible entre le temps du monde et le temps de la vie (Blumenberg)? En entreprise encore plus qu’ailleurs, c’est la course contre la montre : le repos, la stagnation désigne une sorte d’anomalie suspecte. Comment s’arrêter, se (re)poser quand tout continue, – toujours plus vite? Peur d’être dépassé(e), débordé(e) : Kronos dévore ses enfants.

Sur la dévoration des enfants :
« Les figures de la transgression : Deux figures de la dévoration : Cronos et Médée »

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“Experiential learning is a teaching and learning process that combines direct experience that is meaningful to the student with guided reflection and analysis. It is challenging, active and student centered and immerses students in opportunities for taking initiative, responsibility and decision making. It is a holistic approach to learning that connects the head with the body, heart, spirit and soul. Traditional academic approaches to education focus primarily on the intellectual development of the individual while experiential education methods focus on the whole person” (Kolb)

The below article about the gain of experiential learning was written by Kim Lamoureux and published in the review Leadership Experience on October, 10. 2009.

« Experiential Learning. Make it the core of the Leadership program. » by Kim Lamoureux

LEADERS PARTICIPATE IN many training activities—workshops, online courses, assessments, coaching—to prepare for real-world challenges. Mastery, however, demands experience; hence, companies have to facilitate and accelerate a person’s ability to gain experience. Organizations that offer experiential learning (EL) enable leaders to master something by applying learning and receiving feedback.

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« Dans le métier de philosophe, il est essentiel de ne pas comprendre. » (Paul Valéry)

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January 2009 | Harvard Business Review, p. 32

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Le leadership : entre légitimité et efficacité
Lors d’une conférence donnée à l’INSEAD en décembre 2009, Gianpiero Petriglieri a souligné avec justesse le retour de l’illusion du leader en temps de crise : “At a time of crisis the temptation is enormous to put all our hopes in the hands of a few charismatic individuals, and leadership development can be co-opted to reinforce this illusion that a handful of well-trained great leaders is all we need. But we have to ask ourselves what kind of systemic cultural drivers led to some of the crises we’re facing today.”

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