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Dictature de l’urgence et recentrage flash

27.09.12 No Comments »

Le thème abordé le 19 juin par notre « Cercle de coachs » avait pour thème  : « Dictature de l’urgence et recentrage flash ». (Participants :  Edouard Stacke, Karine Aubry, Grégoire Jacquiau-Chamski, Agnès Overli, Laure Galvez et Catherine Viasnoff). Les apports ont été synthétisés par Karine et moi-même et l’article dans son intégralité est hébergé sur le site de Karine (lien ci-dessous).

Dans notre quotidien, il est souvent difficile de distinguer l’urgence de l’importance, car paradoxalement, pour le faire, il faut… du temps ! Si tout est urgent, alors rien n’est important ; et s’ensuit une épreuve de souffrance digne de Sisyphe remontant constamment son rocher en haut de la montagne pour le voir immédiatement retomber de l’autre côté.

Nous sommes tous égaux face à l’urgence. Pourtant, le rôle du coach est de ne pas céder à l’urgence de son client. Plus celui-ci est pressé, plus le coach se doit d’habiter pleinement le présent pour inscrire la relation de travail dans le « ici et maintenant ». Une minute peut filer à la vitesse de la lumière comme elle peut se révéler interminable car le temps est une expérience éminemment subjective. Le temps de la relation a le goût de l’éternité : pour chacun d’entre nous, il est urgent de réapprendre à se sentir vibrer et à laisser […]

Pour lire la suite de l’article :

http://www.kolibricoaching.com/management-durable/dictature-de-l’urgence-et-recentrage-flash/

 

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Manager, un métier impossible?

09.07.12 No Comments »

Avec quelques coachs aux parcours variés, nous nous réunissons régulièrement au sein d’un « Cercle de coachs » pour partager sur des sujets que nous rencontrons en coaching et nous semblent refléter le contexte actuel de notre société. Il y a quelques mois, nous nous sommes attelés à la difficile question du management et au découragement de certains managers face aux contraintes parfois paradoxales qu’ils ont à gérer, entre efficacité opérationnelle et souci de l’humain.

Nous avons synthétisé nos expériences et quelques pistes de réflexion dans l’article ci-dessous, hébergé sur le site de Karine.

Bonne lecture!

Prochain thème abordé à la rentrée : « La dictature de l’urgence et le recentrage flash ».

http://www.kolibricoaching.com/management-durable/manager-un-metier-impossible/

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L’éthique du dirigeant

30.07.11 No Comments »

On reconnait un grand dirigeant à la double responsabilité dont il se sait et se sent investi: responsabilité vis-à-vis de ce qu’il fait et responsabilité vis-à-vis de ce qu’il laisse faire. 

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Top chrono : l’impossible synchronisation?

20.07.11 No Comments »

Michaël Foessel toujours : « Le temps disponible semble disparaître à mesure que nous possédons des outils censés le maîtriser. (…). Dans un réel globalisé, le problème pourrait bien être celui d’une désynchronisation achevée entre les attentes subjectives et les accélérations du réel. »

Quelle réconciliation possible entre le temps du monde et le temps de la vie (Blumenberg)? En entreprise encore plus qu’ailleurs, c’est la course contre la montre : le repos, la stagnation désigne une sorte d’anomalie suspecte. Comment s’arrêter, se (re)poser quand tout continue, – toujours plus vite? Peur d’être dépassé(e), débordé(e) : Kronos dévore ses enfants.

Sur la dévoration des enfants :
« Les figures de la transgression : Deux figures de la dévoration : Cronos et Médée »

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Experiential Learning : from Experience to Reflection

18.07.11 No Comments »

“Experiential learning is a teaching and learning process that combines direct experience that is meaningful to the student with guided reflection and analysis. It is challenging, active and student centered and immerses students in opportunities for taking initiative, responsibility and decision making. It is a holistic approach to learning that connects the head with the body, heart, spirit and soul. Traditional academic approaches to education focus primarily on the intellectual development of the individual while experiential education methods focus on the whole person” (Kolb)

The below article about the gain of experiential learning was written by Kim Lamoureux and published in the review Leadership Experience on October, 10. 2009.

« Experiential Learning. Make it the core of the Leadership program. » by Kim Lamoureux

LEADERS PARTICIPATE IN many training activities—workshops, online courses, assessments, coaching—to prepare for real-world challenges. Mastery, however, demands experience; hence, companies have to facilitate and accelerate a person’s ability to gain experience. Organizations that offer experiential learning (EL) enable leaders to master something by applying learning and receiving feedback.

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Quels leaders pour l’entreprise de demain?

15.03.11 No Comments »

Le leadership : entre légitimité et efficacité
Lors d’une conférence donnée à l’INSEAD en décembre 2009, Gianpiero Petriglieri a souligné avec justesse le retour de l’illusion du leader en temps de crise : “At a time of crisis the temptation is enormous to put all our hopes in the hands of a few charismatic individuals, and leadership development can be co-opted to reinforce this illusion that a handful of well-trained great leaders is all we need. But we have to ask ourselves what kind of systemic cultural drivers led to some of the crises we’re facing today.”

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Altervision: comment devenir coach? (2/3)

31.01.11 No Comments »

[…] Suite de l’article : « Altervision: comment devenir coach? (Lettre à un coach, 1/3) »

Deuxième pilier évident pour devenir coach : acquérir les bonnes compétences.

2/ Posséder des compétences :
Le coach est celui qui a des outils. Beaucoup d’outils. Il doit être riche, riche de compétences, en avoir beaucoup trop pour qu’il ne s’en soucie pas. Les outils sont absolument nécessaires et se former est indispensable. Mais peu importe l’outil : que ce soit la PNL, la Gestalt, les outils de créativité, l’approche rogérienne, l’analyse transactionnelle ou encore le MBTI, ce qui compte à mon sens c’est l’appropriation, c’est-à-dire paradoxalement la capacité à se libérer de son outil. L’outil ne doit pas être un obstacle entre le client et le coach.

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L’après-carrière : rencontre avec Magali Baton

20.01.11 No Comments »

Magali Baton est médaillée aux championnats du monde de judo. Coach certifiée HEC, elle accompagne aujourd’hui les managers en entreprise et dispense des conférences dans lesquelles elle aide les entreprises à s’approprier les leviers de l’excellence et de la performance dans les mondes sportif et entrepreneurial. Nous l’avons rencontrée et lui avons demandé ce que les cadre-dirigeants pouvaient apprendre des sportifs de haut-niveau.

Gjc : « Qu’est-ce que le sport peut nous apprendre en terme de gestion de carrière ?

Magali Baton : Regarder du côté des carrières sportives présente un intérêt majeur : le temps est raccourci, accéléré en quelques sortes : sur 10 ans, on retrouve tous les éléments de la carrière habituelle dans le monde de l’entreprise, avec la recherche de l’excellence, les coups durs et les remises en question, les échecs et les succès, la fin de carrière, et bien sûr la reconversion.

Ce qui me parait intéressant, c’est que les sportifs de haut niveau se trouvent d’emblée confrontés à la réalité éphémère de leur carrière. Michel Platini a dit : « je suis mort à 32 ans, le 17 mai 1987. »

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L’après-carrière : mode d’emploi(s)

13.12.10 No Comments »

« Ne parlez surtout pas de séniors! – La génération baby-boom ne veut pas être enfermée dans cette catégorie ». Tel est le conseil d’une revue juridique qui consacre un dossier aux nouveaux besoins de la génération qui approche la soixantaine et que doivent anticiper les professions juridiques comme les avocats ou les notaires.

Mais comment en parler alors? Effectivement, dans l’imaginaire collectif, « sénior » renvoie à la fameuse carte de réduction qui permet aux « personnes âgées » d’emprunter les transports en commun. Avoir une carte sénior, c’est être « vieux »!

Or malgré le récent conflit politique sur les retraites en France, personne ne peut réellement contester l’évolution et donc la nécessaire redéfinition des âges de la vie dans nos sociétés contemporaines : on n’est plus vieux à 60 ans, et on veut continuer à profiter de la vie. Autrement dit, à 60 ans, on est trop vieux pour continuer à travailler mais trop jeune pour arrêter de vivre!

Qu’est-ce que vieillir?
Vieillir est d’abord un processus, celui qui commence quand on naît, mais c’est également le passage des âges de la vie qui sont des marqueurs sociaux. Le sociologue Eric Fuchs distingue trois âges ou étapes sociologiques de la vieillesse contemporaine :

1/ L’âge du retrait, « qui marque à la fois une sortie du monde du travail salarié et une découverte d’une nouvelle liberté », et qui peut correspondre à une période où la santé et les moyens matériels sont relativement suffisants pour vivre une « période heureuse ».

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Génération X vs Génération Y (2e partie)

21.09.10 No Comments »

(suite)… La guerre des générations est-elle alors inévitable? La génération Y est souvent perçue par les responsables de ressources humaines comme rétive à toute autorité, incapable de se concentrer longtemps sur une seule tâche et refusant tout engagement. Comment l’entreprise peut-elle alors imaginer son futur et anticiper ces conflits managériaux aux conséquences économiques et humaines globales?

Brainstore, Ideas Factory (Suisse)

Un nouvel âge adulte
Aujourd’hui, il convient de prendre pleinement conscience de la liquidation de l’idéal de l’état adulte.

Celui-ci s’inscrivait jusqu’il y a peu comme période de pleine maturité, par opposition à l’adolescence, période de frustration sociale (tant qu’elle s’inscrivait dans une révolte jusqu’à la fin des années 60), et à la vieillesse qui était le seuil vers la mort. Mais l’idéal de maturité adulte n’existe plus car il est un horizon inatteignable face aux exigences de l’individu contemporain qui veut mûrir sans vieillir. L’âge adulte doit plutôt être compris comme un processus de « maturescence ».

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