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La vidéo de mon TEDx (lire l'article dans son contexte original)
Dans cette intervention filmée au TEDx Panthéon-Sorbonne le 8 novembre 2012, j'ai choisi la forme du récit de voyage pour rendre hommage aux passeurs de "feu sacré".
Dans une société interconnectée, quel usage faire de notre présence au monde? A travers le témoignage de 3 rencontres magiques, je souhaitais partager les interrogations qui me font vibrer aujourd'hui : Quelle réelle place pour l'échange authentique face au narcissisme technologique? Si tout devient possible, alors de quoi ai-je réellement envie? Enfin, de quoi suis-je vraiment riche : qu'ai-je à offrir à l'Autre qui m'est si proche et qui reste pourtant si différent?
Nous voulons briller mais nous ne savons plus rayonner. Nous voulons le repos mais nous fuyons l'obscurité. Nous voulons le Savoir mais nous dissimulons le mystère. Nous voulons échanger mais l'Autre nous fait peur.
« Le renoncement au pouvoir est un acte de pouvoir, « celui de l’individu imposant son choix, se repliant sur son corps et abandonnant le corps politique » , mais il est « démonétisation » du pouvoir, et subordination du pouvoir à plus élevé que le pouvoir : une éthique de la vertu, une intériorité, geste privé de « l’anéantissement de soi ». »
Extrait de la récension par nonfiction.fr de l’ouvrage collectif:Le deuil du pouvoir
http://www.nonfiction.fr/article-6520-mepriser_le_pouvoir.htm
La RECHERCHE : Pourquoi vous intéressez-vous aux controverses scientifiques et techniques ?
BRUNO LaTOUR : Les questions scientifiques et techniques sont devenues tellement répandues dans la vie quotidienne que tout le monde est obligé de s’y intéresser ! Faut-il, ou non, manger du thon rouge, puisque certains soutiennent que l’espèce est en voie de disparition ? Faut-il, ou non, utiliser des ampoules basse consomma- tion puisque certains soutiennent qu’elles génè- rent un champ électromagnétique potentielle- ment dangereux ? Ces controverses ne se posent jamais en termes de pour ou contre, comme à la télévision, ou de coupable/non coupable, comme au tribunal. Elles se posent comme un arbre de questions, auxquelles différents acteurs appor- tent des réponses différentes. Cartographier une controverse, c’est donc lister les positions en pré- sence en décrivant pour chacune d’elles par qui elles sont portées (des scientifiques, des indus- triels, des organisations non gouvernementa- les…) et avec quels arguments. Le but ultime est d’aider le citoyen à se forger une opinion sur ces questions controversées.
« Pour l’essentiel cette règle stipule que l’on ne doit jamais se fixer pour but de résoudre totalement et définitivement un problème, mais que l’on doit se borner à tenter de l’améliorer ou de l’atténuer, ainsi doit-on viser par exemple à ce que le patient souffre moins, parvienne à Lire la suite »
On reconnait un grand dirigeant à la double responsabilité dont il se sait et se sent investi: responsabilité vis-à-vis de ce qu’il fait et responsabilité vis-à-vis de ce qu’il laisse faire.
“Experiential learning is a teaching and learning process that combines direct experience that is meaningful to the student with guided reflection and analysis. It is challenging, active and student centered and immerses students in opportunities for taking initiative, responsibility and decision making. It is a holistic approach to learning that connects the head with the body, heart, spirit and soul. Traditional academic approaches to education focus primarily on the intellectual development of the individual while experiential education methods focus on the whole person” (Kolb)
The below article about the gain of experiential learning was written by Kim Lamoureux and published in the review Leadership Experience on October, 10. 2009.
« Experiential Learning. Make it the core of the Leadership program. » by Kim Lamoureux
LEADERS PARTICIPATE IN many training activities—workshops, online courses, assessments, coaching—to prepare for real-world challenges. Mastery, however, demands experience; hence, companies have to facilitate and accelerate a person’s ability to gain experience. Organizations that offer experiential learning (EL) enable leaders to master something by applying learning and receiving feedback.
Le leadership : entre légitimité et efficacité
Lors d’une conférence donnée à l’INSEAD en décembre 2009, Gianpiero Petriglieri a souligné avec justesse le retour de l’illusion du leader en temps de crise : “At a time of crisis the temptation is enormous to put all our hopes in the hands of a few charismatic individuals, and leadership development can be co-opted to reinforce this illusion that a handful of well-trained great leaders is all we need. But we have to ask ourselves what kind of systemic cultural drivers led to some of the crises we’re facing today.”
Lors d’une conférence donnée à l’INSEAD en décembre 2009, Gianpiero Petriglieri a souligné avec justesse le retour de l’illusion du leader en temps de crise : “At a time of crisis the temptation is enormous to put all our hopes in the hands of a few charismatic individuals, and leadership development can be co-opted to reinforce this illusion that a handful of well-trained great leaders is all we need. But we have to ask ourselves what kind of systemic cultural drivers led to some of the crises we’re facing today.”
Campagne de recrutement de l'armée de terre - 2010
Face aux bouleversements économiques et financiers des trois dernières années, les entreprises sont à la recherche de nouveaux leaders sans forcément se rendre compte de la signification symbolique de cette demande. Car sous le vocable aseptisé par l’anglicisme, il y a un terme marqué par les expériences totalitaires : leader se dit « Führer » en Allemand et « Duce » en italien.
Qu’est-ce qu’un leader?
Si l’on s’en tient à la définition la plus simple, le leader est un homme qui est suivi : il est porteur d’un objectif et joue un rôle dans une équipe. Or c’est par son autorité que le leader est suivi. Mais de quelle autorité s’agit-il? On sait que Max Weber distinguait trois formes d’autorités : traditionnelle, charismatique et rationnelle-légale. Or ces trois formes ont été mises à mal par notre modernité : au nom de l’idéologie du progrès, la tradition a perdu sa valeur de référence; les dérives totalitaires ont rendu suspect le charisme, tandis que les crimes perpétrés au nom de la raison ont déstabilité la raison triomphante des Lumières.
Leadership et entreprise
En entreprise, comment concilier la nécessaire rationalité qui permet d’évaluer les managers (respect des processus, rigueur analytique des règles, l’obéissance à l’autorité, c’est-à-dire l’expertise sans faille) avec le désir d’insuffler une culture de l’excellence forcément énigmatique et qui contient une part d’irrationnel non contrôlable (prise de risque, vision à long terme, courage et singularité)? D’un côté l’expert légaliste ne peut être que bon, jamais excellent. De l’autre, le grand homme inspiré a besoin d’une confiance aveugle et ne peut justifier la légitimité de ses décisions.
“[Leaders] are asked to provide greater visibility and at the same time to foster significant change; to act decisively but also inclusively; to take a stance but to take into account the values and needs of a diverse set of constituencies; to be self-confident but also to be able to question themselves”, poursuit Gianpiero Petriglieri. Ces injonctions contradictoires soulèvent alors la question suivante : la décision sur laquelle repose l’action a-t-elle un fondement rationnel? Autrement dit, le leader est-il un expert ou un « grand homme » (et donc politique)?
Non sans paradoxe, l’entreprise rêve de grands hommes courageux qu’elle peut contrôler. Mais comment les trouver, comment les former? Quels sont les pièges que l’entreprise doit apprendre à éviter?
A suivre : Pour un leadership de la complexité
« Je ne crains pas de vous dire que plus la place est élevée, plus elle a d’objets qu’on ne peut ni voir, ni connaître qu’en l’occupant. » En prodiguant ce conseil à son fils -qui ne régnera jamais en raison du trop long règne de son père-, Louis XIV souligne un élément essentiel : le pouvoir ne s’apprend pas.
Comment alors devient-on prince? Si le pouvoir le plus haut ne s’apprend que par l’exercice de la fonction, alors le prince doit naître prince. C’est le fondement même de la monarchie de droit divin, cette conciliation entre une légitimité transcendantale et un pouvoir laïque. Mais être légitime pour exercer le pouvoir revient-il à savoir exercer le pouvoir?
