“Experiential learning is a teaching and learning process that combines direct experience that is meaningful to the student with guided reflection and analysis. It is challenging, active and student centered and immerses students in opportunities for taking initiative, responsibility and decision making. It is a holistic approach to learning that connects the head with the body, heart, spirit and soul. Traditional academic approaches to education focus primarily on the intellectual development of the individual while experiential education methods focus on the whole person” (Kolb)

The below article about the gain of experiential learning was written by Kim Lamoureux and published in the review Leadership Experience on October, 10. 2009.

« Experiential Learning. Make it the core of the Leadership program. » by Kim Lamoureux

LEADERS PARTICIPATE IN many training activities—workshops, online courses, assessments, coaching—to prepare for real-world challenges. Mastery, however, demands experience; hence, companies have to facilitate and accelerate a person’s ability to gain experience. Organizations that offer experiential learning (EL) enable leaders to master something by applying learning and receiving feedback.

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[…] Suite et fin de l’article en 3 parties :
1ère partie : « Altervision: comment devenir coach? (Lettre à un coach, 1/3) »
2ème partie : « Altervision : comment devenir coach? (Lettre à un coach, 2/3) »

Enfin, cher G., en guise de fermeture de cette longue lettre, je partagerai avec toi ce qui m’apparaît comme les 3 principales illusions concernant le coaching:

Ces 3 illusions seraient :
1- On devient coach en se formant à des outils (les compétences font le coach).

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Magali Baton est médaillée aux championnats du monde de judo. Coach certifiée HEC, elle accompagne aujourd’hui les managers en entreprise et dispense des conférences dans lesquelles elle aide les entreprises à s’approprier les leviers de l’excellence et de la performance dans les mondes sportif et entrepreneurial. Nous l’avons rencontrée et lui avons demandé ce que les cadre-dirigeants pouvaient apprendre des sportifs de haut-niveau.

Gjc : « Qu’est-ce que le sport peut nous apprendre en terme de gestion de carrière ?

Magali Baton : Regarder du côté des carrières sportives présente un intérêt majeur : le temps est raccourci, accéléré en quelques sortes : sur 10 ans, on retrouve tous les éléments de la carrière habituelle dans le monde de l’entreprise, avec la recherche de l’excellence, les coups durs et les remises en question, les échecs et les succès, la fin de carrière, et bien sûr la reconversion.

Ce qui me parait intéressant, c’est que les sportifs de haut niveau se trouvent d’emblée confrontés à la réalité éphémère de leur carrière. Michel Platini a dit : « je suis mort à 32 ans, le 17 mai 1987. »

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« Ne parlez surtout pas de séniors! – La génération baby-boom ne veut pas être enfermée dans cette catégorie ». Tel est le conseil d’une revue juridique qui consacre un dossier aux nouveaux besoins de la génération qui approche la soixantaine et que doivent anticiper les professions juridiques comme les avocats ou les notaires.

Mais comment en parler alors? Effectivement, dans l’imaginaire collectif, « sénior » renvoie à la fameuse carte de réduction qui permet aux « personnes âgées » d’emprunter les transports en commun. Avoir une carte sénior, c’est être « vieux »!

Or malgré le récent conflit politique sur les retraites en France, personne ne peut réellement contester l’évolution et donc la nécessaire redéfinition des âges de la vie dans nos sociétés contemporaines : on n’est plus vieux à 60 ans, et on veut continuer à profiter de la vie. Autrement dit, à 60 ans, on est trop vieux pour continuer à travailler mais trop jeune pour arrêter de vivre!

Qu’est-ce que vieillir?
Vieillir est d’abord un processus, celui qui commence quand on naît, mais c’est également le passage des âges de la vie qui sont des marqueurs sociaux. Le sociologue Eric Fuchs distingue trois âges ou étapes sociologiques de la vieillesse contemporaine :

1/ L’âge du retrait, « qui marque à la fois une sortie du monde du travail salarié et une découverte d’une nouvelle liberté », et qui peut correspondre à une période où la santé et les moyens matériels sont relativement suffisants pour vivre une « période heureuse ».

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(suite)… La guerre des générations est-elle alors inévitable? La génération Y est souvent perçue par les responsables de ressources humaines comme rétive à toute autorité, incapable de se concentrer longtemps sur une seule tâche et refusant tout engagement. Comment l’entreprise peut-elle alors imaginer son futur et anticiper ces conflits managériaux aux conséquences économiques et humaines globales?

Brainstore, Ideas Factory (Suisse)

Un nouvel âge adulte
Aujourd’hui, il convient de prendre pleinement conscience de la liquidation de l’idéal de l’état adulte.

Celui-ci s’inscrivait jusqu’il y a peu comme période de pleine maturité, par opposition à l’adolescence, période de frustration sociale (tant qu’elle s’inscrivait dans une révolte jusqu’à la fin des années 60), et à la vieillesse qui était le seuil vers la mort. Mais l’idéal de maturité adulte n’existe plus car il est un horizon inatteignable face aux exigences de l’individu contemporain qui veut mûrir sans vieillir. L’âge adulte doit plutôt être compris comme un processus de « maturescence ».

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« Nos consultants sont bien payés, très compétents, appréciés de nos clients. Malgré tout, ils nous quittent en moyenne au bout de 3 ans. » Sylvie DRH +1 Consulting.

Depuis plusieurs années déjà, l’entreprise fait le constat d’un désengagement de ses managers, notamment des jeunes salariés qui n’hésitent pas à renoncer à des belles perspectives de carrière pour se consacrer à des projets personnels.

PC versus Mac
Le conflit des générations
Ce déclin de l’engagement en entreprise est souvent expliqué, dans la littérature managériale, comme une différence de générations. La Génération Y (les moins de 30 ans) ferait preuve d’un manque de maturité et serait inadaptée au monde de l’entreprise dominé par des managers issus de la Génération X (30-50 ans) et dirigée par la génération du baby-boom (les 55-65 ans nés juste après la Guerre).

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« Je ne crains pas de vous dire que plus la place est élevée, plus elle a d’objets qu’on ne peut ni voir, ni connaître qu’en l’occupant. » En prodiguant ce conseil à son fils -qui ne régnera jamais en raison du trop long règne de son père-, Louis XIV souligne un élément essentiel : le pouvoir ne s’apprend pas.

Pascale Mormiche, "Devenir Prince. L'école du pouvoir en France XVIIe-XVIIIe siècle". CNRS Editions, 2009.Comment alors devient-on prince? Si le pouvoir le plus haut ne s’apprend que par l’exercice de la fonction, alors le prince doit naître prince. C’est le fondement même de la monarchie de droit divin, cette conciliation entre une légitimité transcendantale et un pouvoir laïque. Mais être légitime pour exercer le pouvoir revient-il à savoir exercer le pouvoir?

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